伊利産品的(de)品牌營銷策略研究

　　2003年，伊利公司榮登乳業榜首，其市場(chǎng)營銷策略值得(de)我們去研究。

　　一、伊利公司的(de)市場(chǎng)營銷策略

　　1.産品策略

　　伊利是全國乳業首家上市公司，2002年又通(tōng)過增發股票(piào)募集了(le)大(dà)量的(de)資金。伊利集團董事長(cháng)鄭俊懷認爲盡管資本是促進伊利發展的(de)重要因素，但對(duì)産品質量一以貫之的(de)關注，才是伊利保持驚人(rén)發展速度的(de)關鍵。衆所周知，還(hái)原奶存在著(zhe)很大(dà)的(de)利潤誘惑，但伊利公司的(de)秉承絕無還(hái)原奶的(de)承諾，爲消費者建立了(le)健康和(hé)可(kě)信賴的(de)企業形象。

　　“用(yòng)全球的(de)資源，做(zuò)中國的(de)市場(chǎng)”，這(zhè)是伊利提出多(duō)年的(de)口号。在伊利看來(lái)，要在競争激烈的(de)乳品業市場(chǎng)生存發展，關鍵是控制好鏈條的(de)兩頭——一頭是奶源，一頭是銷售。内蒙古有著(zhe)發展奶業得(de)天獨厚的(de)自然資源。但是，資源優勢并不等同于經濟優勢。牧場(chǎng)、奶牛、加工、市場(chǎng)是一個(gè)有機的(de)鏈條。要達到頂端的(de)經濟優勢，必然要經過轉化(huà)與整合。

　　伊利首先将重拳用(yòng)在了(le)加快(kuài)奶源建設上面。自20世紀90年代中期以來(lái)，先後投資2億多(duō)元建成了(le)标準化(huà)擠奶站360個(gè)，建成奶牛飼養專業區(qū)15個(gè)，向農民發放購(gòu)牛款1.3億元，使呼市地區(qū)的(de)奶牛養殖業達到了(le)年40％的(de)增長(cháng)速度。伊利開創了(le)“分(fēn)散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務”的(de)奶源發展新模式，與千萬個(gè)奶戶結成了(le)相互依托、同呼吸、共命運的(de)利益共同體，形成了(le)奶站與養殖小區(qū)相呼應、規模與效益同步增長(cháng)的(de)良好格局。

　　純奶與酸奶在未來(lái)一段時(shí)間内仍将是市場(chǎng)的(de)主流産品。伊利在區(qū)域、人(rén)員(yuán)結構及通(tōng)路建設方面有著(zhe)較爲明(míng)顯的(de)優勢，主流液态奶還(hái)會有二三年較好的(de)上升空間。海洋生物(wù)奶、高(gāo)鎂高(gāo)鈣高(gāo)維奶等仍處于制造概念或樹立形象的(de)階段。因此，我們認爲，在奶源得(de)到保障的(de)基礎上，首先要認清乳業的(de)發展趨勢，确認主攻方向是常溫奶還(hái)是保鮮奶。同時(shí)，著(zhe)手開發差異化(huà)産品，作爲企業新的(de)利潤增長(cháng)點。

　　2.渠道策略

　　渠道變革正朝著(zhe)扁平化(huà)方向發展：就是減少分(fēn)銷環節、降低分(fēn)銷管理(lǐ)重心。這(zhè)意味著(zhe)廠方對(duì)零售終端開展直銷，以及自己建立奶站。伊利目前還(hái)做(zuò)不到這(zhè)點，因爲它還(hái)需要借助經銷商的(de)财力、銷售網絡進一步開拓市場(chǎng)，因此伊利在經銷制基礎上進行深度分(fēn)銷：就是淡化(huà)一批、加強二批，建立強大(dà)的(de)二批分(fēn)銷體系，通(tōng)常運作模式是片區(qū)分(fēn)銷商制。

　　液态奶的(de)主導性零售終端是連鎖超市、大(dà)賣場(chǎng)與社區(qū)奶站。超市與大(dà)賣場(chǎng)能爲企業帶來(lái)品牌的(de)提升，擴大(dà)銷量；社區(qū)奶站能鎖定顧客，改善現金流量；就通(tōng)路本身比較而言，社區(qū)奶站是企業的(de)專用(yòng)渠道，顧客很少受競争品的(de)幹擾，因此能保證客源與産品價格的(de)穩定性，然而要建立這(zhè)樣一條渠道需要較長(cháng)時(shí)間。面對(duì)家庭銷售逐漸形成直複營銷模式，電話(huà)訂購(gòu)、送奶上戶在不少地區(qū)已漸成氣候。這(zhè)一銷售方式在當前階段突出的(de)是服務功能，它在一定程度上提升了(le)瓶袋裝牛奶的(de)附加值；進一步的(de)發展将會過渡到客戶資料庫營銷，将突出一對(duì)一的(de)個(gè)性化(huà)營銷與服務。連鎖超市與大(dà)賣場(chǎng)是一條公用(yòng)的(de)渠道，品牌之間相互幹擾相當嚴重，顧客對(duì)品牌選擇餘地大(dà)，并且經常受促銷影(yǐng)響而轉換品牌，因此想穩定客源與保證正常售價往往比較困難。

　　因此伊利公司充分(fēn)意識到競争環境使牛奶的(de)利潤空間逐漸減少，已不适合走多(duō)級分(fēn)銷渠道。2003年，即加大(dà)對(duì)終端的(de)投入：包括買斷大(dà)賣場(chǎng)的(de)堆頭位置，加大(dà)伊利形象店(diàn)的(de)建設、投入大(dà)批促銷人(rén)員(yuán)等。2004年依然是持續對(duì)大(dà)賣場(chǎng)、連鎖超市與社區(qū)奶店(diàn)這(zhè)些零售終端的(de)掌控與建設，并且逐步重視對(duì)市場(chǎng)變化(huà)作出快(kuài)速反應的(de)機制建設。

　　3.促銷策略

　　2004年伊利的(de)廣告投放焦點仍然是央視。2億元的(de)廣告投入，對(duì)任何一個(gè)企業來(lái)說，都是一筆很龐大(dà)的(de)支出，沒有強有力的(de)銷售收入作後盾，是絕對(duì)花不起這(zhè)些錢的(de)。但是相比乳業新軍蒙牛，其以3.2億勇奪央視标王的(de)做(zuò)法，是不是顯得(de)伊利在營銷方面的(de)保守？我們認爲蒙牛的(de)做(zuò)法雖然突顯了(le)其欲在乳業大(dà)展拳腳的(de)雄心，但其決策卻不見得(de)穩健，略顯沖動。其可(kě)能憑借事件營銷之勢将品牌建設再上一層樓，但是否以縮減市場(chǎng)費用(yòng)爲代價？如果真如此，作爲快(kuài)速消費品，僅有品牌之名，而不能給予消費者以品牌之實，結果堪憂。

　　伊利“心靈的(de)天然牧場(chǎng)”定位是相當成功的(de)，給人(rén)以一種親切而又迷人(rén)的(de)感覺，不失活力、貼近消費者而又沒有盛氣淩人(rén)的(de)霸氣。天然牧場(chǎng)，突出了(le)内蒙古奶源的(de)優勢，而通(tōng)過心靈的(de)溝通(tōng)又對(duì)品牌形象進行了(le)感性的(de)升華。在推廣過程中，輔之較強視覺沖擊力的(de)廣告畫(huà)面，取得(de)了(le)消費者的(de)信賴，并逐漸建立起清新健康的(de)品牌形象，這(zhè)爲伊利打下(xià)市場(chǎng)銷售神話(huà)提供了(le)強有力的(de)感性支持。可(kě)以說，伊利成功的(de)品牌定位使其在市場(chǎng)運作中事半功倍。

　　二、對(duì)伊利公司營銷策略的(de)分(fēn)析與思考

　　1.形象策劃缺乏連續性

　　2003年中國本土乳品企業之争很精彩，但競争手法同質化(huà)嚴重，大(dà)多(duō)停留在策略和(hé)戰術層面上，采取的(de)促銷手法基本上是降價和(hé)買贈，而且是沒有間斷地在執行，乳品業之争達到你死我活的(de)階段。這(zhè)種競争手法暴露了(le)我國乳品行業暗藏的(de)危機。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的(de)成本底線的(de)時(shí)候，将會有衆多(duō)的(de)企業被淘汰出局，對(duì)于勝出的(de)企業說，實際上也(yě)并未取得(de)實質意義上的(de)勝利，當降價價格被公衆認爲是正常價格時(shí)，利潤已經全面損失。

　　在經過一年的(de)血拼，同時(shí)面臨乳品行業的(de)另一頭蒙牛咄咄逼人(rén)的(de)攻勢，伊利并沒有推出讓人(rén)耳目一新的(de)廣告訴求，前期成功爲其建立起品牌形象的(de)“心靈的(de)天然牧場(chǎng)”，但伊利的(de)行銷人(rén)員(yuán)們并未就這(zhè)一寶貴财富進行挖掘與深化(huà)，反而是棄之不顧，離之越來(lái)越遠(yuǎn)。2003年，伊利推出了(le)以“天天天然，伊利純牛奶”爲訴求的(de)呼啦圈牛爲代表的(de)系列廣告，并在全國務大(dà)中城(chéng)市進行巡回路演推廣，但是效果差強人(rén)意。歸根結底，是缺乏品牌推廣的(de)延續性和(hé)品牌訴求的(de)閃亮點。在營銷策略方面也(yě)是采取了(le)跟随的(de)态度，缺乏主動性和(hé)創新，在蒙牛強大(dà)的(de)事件（借“神五”推廣其“航天員(yuán)專用(yòng)牛奶”）行銷之下(xià)，伊利顯得(de)措手無策，2004年，乳業最閃亮的(de)主角可(kě)能是蒙牛而非伊利。

　　伊利2004年的(de)廣告路線，在我們看來(lái)并不明(míng)朗，建立在感性層面上的(de)“心靈的(de)天然牧場(chǎng)”與建立在理(lǐ)性層面上的(de)“天天天然，伊利純牛奶”，看起來(lái)并無關聯，前者有打動人(rén)心，引起共鳴之感，而後者卻顯得(de)蒼白無力，停留在純粹的(de)口号上，沒有讓消費者感受到它實質性的(de)内容和(hé)依托。我們認爲：對(duì)前者進行挖掘與深化(huà)，是伊利的(de)品牌建設之道。伊利提出要做(zuò)中國乳業的(de)第一品牌，這(zhè)就意味著(zhe)它必須維護好消費者對(duì)乳制品恒久的(de)心理(lǐ)期望，那就是絕對(duì)的(de)綠(lǜ)色、天然，至鮮至純。爲此，伊利必須把自己的(de)經營理(lǐ)念定位在爲消費者營造“心靈的(de)天然牧場(chǎng)”，并将這(zhè)一概念融會到産品和(hé)企業文化(huà)中。

　　2.主力産品過于單一，缺乏對(duì)産品線的(de)管理(lǐ)

　　産品線管理(lǐ)策略将對(duì)企業提出挑戰，挑戰來(lái)自于兩個(gè)方面——其一是如何确立核心産品線與非核心産品線；其二是如何确定不同産品線的(de)戰略目标。對(duì)産品線的(de)管理(lǐ)策略不僅限于産品線本身，它還(hái)折射出企業經營戰略思想與素養，因爲這(zhè)涉及到企業對(duì)行業發展的(de)深刻分(fēn)析與把握，對(duì)企業自身資源的(de)正确認識，以及在此基礎上對(duì)企業的(de)戰略定位等等。在應對(duì)第一方面的(de)挑戰時(shí)，企業必須了(le)解與把握行業及當地市場(chǎng)的(de)發展趨勢，同時(shí)要充分(fēn)認識到自己既有的(de)優勢及可(kě)得(de)性資源，進而界定自己有哪些比較性優勢、容易培養哪種核心競争力，然後才能夠确立自己的(de)核心産品線。應對(duì)第二方面的(de)挑戰時(shí)，一個(gè)多(duō)産品線的(de)企業必須對(duì)低中高(gāo)檔産品線作出明(míng)确的(de)戰略目标。這(zhè)些目标反映出不同産品線在開拓市場(chǎng)中的(de)作用(yòng)，以及爲企業帶來(lái)不同的(de)效益。一般而言，低檔産品的(de)主要目标是達到一個(gè)鋪貨率，中高(gāo)檔産品的(de)目标主要是提升品牌以及爲企業創造赢利。因此，伊利公司采取正确的(de)産品線管理(lǐ)策略不僅能達到産品鋪貨率與赢利的(de)雙重目标，更爲重要的(de)是使企業在确定自己比較優勢的(de)基礎上建立起核心競争力。

　　3.對(duì)經銷商過分(fēn)依賴，未能适應未來(lái)渠道發展的(de)趨勢

　　在1997年之前，伊利采用(yòng)的(de)經銷商模式，即産品從企業到一批，一批到二批，然後到終端的(de)營銷模式，這(zhè)在當時(shí)還(hái)處于初期發展階段，是一種有效、經濟、快(kuài)捷的(de)模式。但當市場(chǎng)規模擴大(dà)後，經銷商的(de)模式就使伊利的(de)發展受到遏制，銷售上不去，利益得(de)不到保證。1997年伊利将經銷商模式轉變爲控制兩端（即一端爲奶源，一端爲銷售），帶動中間（即批發渠道）的(de)營銷模式。随著(zhe)現代KA的(de)快(kuài)速發展，伊利對(duì)渠道在迅速地做(zuò)出調整：首先對(duì)經銷商的(de)能力提出了(le)更高(gāo)的(de)要求，伊利與經銷商的(de)關系從依賴發展到相互依賴，2003年伊利坐(zuò)上行業的(de)頭把交椅，在位置上也(yě)體現了(le)絕對(duì)的(de)優勢，對(duì)經銷商的(de)控制也(yě)成了(le)不可(kě)否認的(de)事實。因此經銷商也(yě)承擔著(zhe)不斷适應伊利的(de)壓力：擔任著(zhe)開拓商、配送商、策劃商、營運商的(de)全方位的(de)專業公司的(de)角色，從伊利對(duì)經銷商的(de)态度來(lái)看，這(zhè)是降低自身營運成本和(hé)提高(gāo)市場(chǎng)操作能力的(de)兩全之策。

　　但面對(duì)白熱(rè)化(huà)的(de)競争環境，經銷商的(de)經營風險越來(lái)越大(dà)，許多(duō)經銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。越來(lái)越多(duō)的(de)企業已經将經銷商轉化(huà)爲配送商，其意義在于：廠家承擔一切經營風險，保證合作夥伴的(de)既得(de)利益。作爲配送商，每配送一件産品就獲取一份配送費。雖然配送費比經銷制下(xià)每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多(duō)人(rén)力和(hé)冷(lěng)庫費，沒有經營風險，實質是無風險回報。另一方面也(yě)預示著(zhe)，廠家具有絕對(duì)的(de)市場(chǎng)操控權，但同時(shí)必須付出巨大(dà)的(de)機構營運費用(yòng)及人(rén)員(yuán)費用(yòng)。

　　目前伊利還(hái)未具備獨立運作的(de)能力，因此其市場(chǎng)建設也(yě)極大(dà)地依賴經銷商的(de)合作态度與市場(chǎng)營銷能力。将自己的(de)産品交付于另外人(rén)運作，當然不是一件明(míng)智的(de)事情，但處于目前階段，這(zhè)卻是一個(gè)還(hái)須持續的(de)模式。和(hé)零售商打交道時(shí)，要注意技巧，時(shí)時(shí)提防。

　　4.對(duì)産品的(de)差異化(huà)和(hé)消費者忠誠度的(de)培育重視不夠

　　因爲競争激烈，使得(de)乳品行業促銷此起彼伏，而且到了(le)惡性競争的(de)地步，乳品企業已習(xí)慣采用(yòng)長(cháng)期特價、長(cháng)期買贈促銷的(de)方式進行競争，在大(dà)品牌掀起價格戰的(de)時(shí)候，中小品牌的(de)生存空間受到擠壓，但同時(shí)行業的(de)利潤也(yě)遭受了(le)巨大(dà)損失，這(zhè)也(yě)許是大(dà)品牌所始料未及的(de)。牛奶消費者的(de)品牌忠誠度較高(gāo)，乳品企業如果單一地用(yòng)促銷來(lái)增加銷量，而忽視了(le)去培養消費者的(de)忠誠度，那隻會讓自己的(de)品牌力越來(lái)越弱。疲勞的(de)、頻(pín)繁的(de)促銷戰術會讓消費者習(xí)已爲常，感覺不到品牌帶來(lái)的(de)優惠，更可(kě)能會失去其潛在的(de)優越性。

　　越來(lái)越多(duō)的(de)乳品企業已經意識到“差異化(huà)搶市場(chǎng)”的(de)重要性，益力多(duō)挾“活性乳酸菌”橫掃乳品市場(chǎng)，取得(de)了(le)驕人(rén)的(de)業績。各乳品企業也(yě)不斷地通(tōng)過各種各樣的(de)方式提升品牌的(de)價值感及消費者的(de)認同度：高(gāo)鈣奶中的(de)天然乳鈣、小型包裝相繼出現早餐奶、學生強化(huà)奶等等，種種企業行爲表明(míng)消費者的(de)需求越來(lái)越細化(huà)，乳品行業随著(zhe)競争的(de)加劇，産品不可(kě)置疑地朝著(zhe)細化(huà)的(de)方向發展。可(kě)以說找出更多(duō)的(de)差異，将獲得(de)更多(duō)的(de)市場(chǎng)。

　　5.對(duì)營銷管理(lǐ)重視不夠

　　作爲國企，伊利在管理(lǐ)機制上存在著(zhe)先天俱來(lái)的(de)官僚作風。表現在對(duì)于市場(chǎng)運作中的(de)實際問題不去解決而糾纏在無意義的(de)争論中；制訂了(le)管理(lǐ)制度和(hé)流程，卻沒有關心執行它們所需要的(de)配套設施是否齊全和(hé)完備；最了(le)解市場(chǎng)的(de)人(rén)就是業務人(rén)員(yuán)，他(tā)們提出的(de)策略往往更有效和(hé)更具有殺傷力，但他(tā)們的(de)意見不被重視，因而對(duì)工作常有不滿。